En enero 2017 hemos realizado una encuesta (3.655 respuestas) de 10 preguntas Verdadero | Falso. Aquí tienes 3 preguntas de la encuesta para que, antes de que sigas leyendo este artículo de investigación, te pongas a prueba:

1. Una pequeña concesión inicial te ayudará a ganarte a la otra parte y suavizarla. Verdadero | Falso
2. El experto prepara de antemano buenos argumentos para convencer a la otra parte. Verdadero | Falso
3. El experto va cerrando acuerdos de uno en uno, hasta llegar al acuerdo final. Verdadero | Falso

La respuesta a las tres preguntas es “Falso”. Asegúrate que la formación que recibes en negociación se construye sobre hechos y no sobre opiniones. Demasiadas veces nos apoyamos en mitos, en cuentos que no son eficaces. Si tienes curiosidad, sigue leyendo el artículo.

«Una pequeña concesión inicial te ayudará a ganarte a la otra parte y suavizarla».

El 57% de los encuestados cree erróneamente que es verdadero. Este comportamiento no es eficaz y especialmente  con los negociadores agresivos. Los vendedores tendemos a hacer las concesiones muy pronto. Ofrecer concesiones pequeñas, medianas o grandes durante el proceso de venta y antes de que haya empezado formalmente el proceso negociador es el camino para perder dinero. Tenemos la costumbre de ir dando cosas que nos pide la otra parte para ganárnoslo sin pensar que eso puede ser intercambiado posteriormente en la fase de la negociación.

Que para ti sea una “pequeña concesión” no implica que también lo sea para el otro. Las concesiones las haces siempre según el valor que tienen para el otro y no según el valor que tienen para ti. Muchas veces hacemos una concesión porque tiene mucho valor para nosotros pero puede tener poco valor para el otro.

¿Estás seguro que con un gesto a favor del otro conseguirás ganártelo? ¿crees de verdad que será recíproco? El mes de agosto pasado publiqué mi libro Cómo liderar hoy, con 4 conversaciones (libro electrónico) y tuve el detalle de enviárselo gratis en preventa durante 10 días a alguno de mis clientes potenciales para que se lo descargaran y me dieran su punto de vista. A varios se les pasó el plazo de descarga y en lugar de agradecerme el detalle me enviaron un correo electrónico para reclamar su libro gratis. ¡Un ebook que cuesta 4,45 euros! Sólo uno me dijo: «gracias por pensar en mí. Aunque he llegado tarde para descargarlo gratis me he unido a la causa y lo he comprado». La ley de la reciprocidad se desvanece en una negociación. Sólo funciona cuando existe amistad, amor o cuando trabajáis en el mismo lado. En los demás casos las personas no nos ablandamos cuando nos regalan una concesión, y por eso existen acosadores, abusadores y chantajistas.

Una pequeña concesión para ganarte al otro es una señal equivocada porque la otra parte la percibirá como una debilidad, subirá su percepción de poder y te apretará más. Pensará que lo merece por derecho. No te ganas al otro por hacer regalos y descuentos porque perderás su respeto. El respeto te lo ganas cuando cierras un buen acuerdo porque intercambias en lugar de dar regalos.

«El experto prepara de antemano buenos argumentos para convencer a la otra parte».

Falso. El 70 % de los encuestados cree que es verdadero. Negocias porque se agotó la posibilidad de convencer al otro. Si pudieras convencerle no tendrías que negociar. Ni siquiera tienes que caerle bien al otro para convencerle, ¿cómo vas a caerle bien a un sindicato, a tu expareja, a un secuestrador, o a tu enemigo? Tu objetivo es saber lo que desea el otro, aunque sea un cretino. La persuasión y la negociación son habilidades importantes que puedes utilizar para llegar a un acuerdo pero es muy importante reconocer cuándo persuadir ycuándo negociar para elegir el camino adecuado.

Es un hecho demostrado que en las negociaciones se tiende a usar erróneamente más la persuasión que el diálogo negociador. Queremos salirnos con la nuestra y añadimos muchas razones y argumentos. ¿La razón? A todos nos gusta más nuestra propia lógica y nuestros puntos de vista que la lógica y los puntos de vista del otro (salvo que esté de acuerdo con nosotros).

Nos empeñamos en querer convencer con argumentos. Queremos que el otro vea las cosas como nosotros. La persuasión se centra en hablar, explicar, influir, urgir, vender, convencer, desafiar y conquistar. La negociación se centra en dialogar para intercambiar. Y para intercambiar necesitas mucha información y necesitas explorar las necesidades, las limitaciones, motivaciones, intereses, inhibiciones, miedos y aspiraciones del otro. Si no has entendido lo que desea la otra parte y su orden de prioridad difícilmente podrás acercarte mediante el intercambio. La persuasión no es argumentar porque los argumentos, que suenan tan convincentes para nosotros, ¿serán tan convincentes para el otro?

Lo que te convence a ti no siempre convence al otro. Si cuentas el mismo argumento una y otra vez y recibes la misma respuesta de la otra parte, probablemente sea una indicación de que se ha agotado la persuasión y te toque iniciar el diálogo negociador. Lo llamativo es que el 70 % sigue, por carecer del entrenamiento adecuado, por el mismo camino de la persuasión, y por eso oyes frases como «¿me entiendes lo que te quiero decir?» o «¿a qué tiene sentido lo que digo?».

No por añadir más razones eres más persuasivo. De hecho, cuantas más razones das, más riesgo tendrás. La cantidad de argumentos que añadas no tiene nada que ver con convencer. Piensa en la cantidad de argumentos que tienen tus correos electrónicos para convencer al otro. No funciona porque le expones más tus flancos para que te ataque. El otro podrá elegir entre el abanico de razones que le has dado, la razón más débil. Si le das por ejemplo cinco razones, elegirá la más floja para rebatirla.

Piensa en la imagen de una balanza. Usamos frases como «la balanza está a nuestro favor» o «es un argumento de mucho peso» porque pensamos que cuantos más argumentos añadamos en el platillo de la balanza más se inclinará a nuestro favor. Como pensamos que es cuestión de número de razones, las buscamos donde sea para ponerlas sobre el platillo. Perdemos el tiempo en buscar razones geniales y muy elaboradas para defender nuestro argumento. Si argumentar funcionara mis talleres de negociación se centrarían en dar a los participantes los diez argumentos de oro para ganar las negociaciones.

La realidad es bien distinta, tal como se desprende de las plantillas que usamos para identificar los comportamientos más eficaces. En éstas se observa que el experto añade menos razones para defender su argumento. De hecho, añade 1,8 razones de media mientras que el negociador medio añade 3 razones. Es decir, cuantas más razones das para proteger tu argumento, más lo debilitas. Si le das al otro cinco razones y te rebate cuatro, la que queda se debilita por sí misma aunque sea la más fuerte. Si tienes una buena razón para hacer algo, la dices y luego te ciñes a lo que has dicho.

Si es la otra parte la que te da una sola razón, pregúntale ¿qué más razones tienes? En la mayoría de los casos no podrá resistir la tentación de añadir una segunda o tercera razón adicional para reforzar su argumento principal. Cada nueva razón que la otra parte saque tendrá menos peso que la anterior y llegará un momento que parece que ellas solas se autodestruyen.

«El experto va cerrando acuerdos de uno en uno, hasta llegar al acuerdo final».

Falso. Atención porque el 78% de los encuestados cree que es verdadero. No cierres ninguno de los asuntos sobre la marcha mientras que va avanzando la negociación, te interesa mantener todos los asuntos enlazados. Es decir, deja los asuntos flotando en el aire sin decidir sobre ninguno en concreto hasta que construyas un paquete con todo ellos.

Muchas negociaciones se parecen a un partido de ping pong. Te presentan una propuesta, y la contestas; te sacan una objeción, y la tratas; te reclaman algo, y lo resuelves. No te dejes coger por la trampa lógica de querer dar una respuesta inmediata a cada propuesta, a cada objeción o a cada reclamación de la otra parte. Es más interesante que mantengas todos los asuntos enlazados y no decidas sobre cada uno de ellos aisladamente hasta la fase de Intercambio.

Imagina que cada asunto es una pelota de tenis y que hay varias pelotas en el aire. Mientras estén en el aire no decides nada sobre ellas. Te esperas a que todas las pelotas, asuntos, estén sobre la mesa. Cuando tengas la seguridad de que ya no hay más pelotas las tratas todas globalmente. Conservas todas las bolas en el aire hasta que las bajas al final.

Al estar los asuntos conectados no podrás llegar a un acuerdo sobre un asunto aisladamente sin que afecte a los demás. Si negocias punto por punto cada uno de los asuntos conforme te los va sacando la otra parte te harán pedazos. El otro conseguirá más concesiones de tu parte en cada uno de los asuntos y consumirás tu capital negociador antes de haber llegado a un acuerdo sobre todos los asuntos que quedan pendientes. Te verás ante un problema serio si la cosa se complica no tendrás nada más que intercambiar. Te quedará la alternativa de no llegar a un acuerdo o pedir autorización a tu jefe o socio para que te permita hacer más concesiones todavía.

¿Cuánto le cuesta a tu empresa desconocer los comportamientos más eficaces para negociar? Construye tu formación sobre hechos y no sobre opiniones. Si lo que te cuentan no lo pueden demostrar, es una simple opinión.

Fotografía Pixabay.