Prepara tu lista de Incentivos y sanciones

Los incentivos y las sanciones hacen posible una negociación. Siempre debes presentarte con tu lista de incentivos y con tu lista de sanciones, para ganar poder. Por eso las empresas tienen que negociar con un empleado que acaban de despedir, porque saben que el empleado puede usar la sanción y plantear el asunto en un juzgado. Y por eso el empleado que han despedido también negocia, porque sabe que la empresa le puede dar un incentivo en forma de indemnización.

¿Qué es más potente el incentivo o la sanción? Quiero que lo descubras tu mismo con este ejercicio:

¿Cuál de los dos puntos de abajo te motiva más, es decir el que te acelera más el corazón y te pone las pilas?

A. Que te suban el sueldo un 10%

B. El rumor de un ERE en la empresa en la que trabajas

Hoy sabemos que la fuerza de motivación, entendida como poder de ponernos en movimiento hacia la acción, de una sanción es de casi tres veces superior al poder de motivación de un incentivo. Por eso el número B tiene mucha más fuerza que el A. Una pérdida tiene más carga  persuasivo que un incentivo.

Quizás, ir hoy a trabajar en tu automóvil no es tan motivante como el primer día, pero como te quedes sin tu coche durante una semana porque lo tienes en el taller, lo echas mucho de menos. Cuando te lo devuelven reparado en el taller vuelves a amar tu automóvil.

Durante la preparación y la fase de exposición descubre qué sanciones y qué incentivos debes usar para que produzcan el resultado que esperas en el otro. Algunas veces quieres incentivar y no te funciona. Por ejemplo, si le preguntas a una cajera de un hipermercado que te haga una descuento si te llevas cinco botes de tomate, te contestará que no hacen descuentos. ¿Y si te llevas diez? Puede que funcione, o no. Si el incentivo no fuera eficaz, debes reforzarlo con el uso de la sanción.

Aquí tienes un ejemplo real de cómo usan algunas entidades financieras la sanción y el incentivo al mismo tiempo para reforzar su propuesta y ganar poder. Posiblemente habrás recibido una carta parecida a esta:

“Estimado cliente, tal como indica su contrato de cuenta corriente, le informamos que a partir de hoy los gastos de comisión de mantenimiento serán de 40 euros al año. Ahora bien, dado que usted es un cliente preferente para nosotros, si contrata la cuenta nómina XXX Plus, reduciremos a su favor el importe en solamente 20 euros al año”.

La entidad inicia la carta señalando con respeto la sanción, y luego te indican el camino que debes seguir con el incentivo. Te aprietan por un lado y te sueltan por el otro para dirigirte hacia donde les interesa a ellos.

Este ardid tiene su origen en una técnica de negociación que se llama el Frente Ruso, nombre acuñado por el profesor Gavin Kennedy. Se usa para que decidas entre dos opciones que son malas para ti. Como una opción te perjudica menos que la otra, optas por la menos gravosa. El origen de esta estratagema viene de la Segunda Guerra Mundial. Algún oficial usaba el poder que tenía para enviar a su soldados al frente ruso, en caso de que no acatarán sus órdenes. “¡No, no, lo que sea menos el frente ruso!”, exclamaban asustados los soldados.

Algunos jefes sin escrúpulos usan esta técnica para forzar a sus colaboradores a tomar decisiones.

“Tenemos que despedir a gente. O me das una lista con los nombres hoy mismo, o decido yo a quién despido. ¡Y en ese caso tu estarás incluido en la lista!”.

Ante una afirmación así, ¿qué haces?, ¿cómo obras consecuentemente y de una manera solidaria con el resto de tus compañeros? Pues claramente de esta manera:

“Ok, jefe. ¿cómo quieres la lista con los nombres de los que despedimos, por email o te la dejo en un papel sobre tu mesa?”.

Aquí tienes muchas sanciones para que te sirvan de guía y te den alguna idea cuando tengas que usarlas en futuras negociaciones:

  • Una huelga, o el aviso de una posible huelga
  • Una penalización.
  • Hablar con el jefe superior
  • Dar malas referencias a otros potenciales clientes
  • Que el trabajador solicite una baja falsa por depresión
  • Trabajar estrictamente lo mínimo necesario
  • Renunciar a nuevos proyectos que te ofrece la empresa
  • Impedir a otros compañeros hacer su trabajo
  • Piquetes de huelga abusivos
  • Seguir al pié de la letra las medidas de seguridad e higiene en el trabajo
  • Alargar las reuniones o los viajes de empresa para perder el tiempo

Las amenazas no son recomendables. Se usan para captar la atención de la otra parte. Si el otro responde también con amenazas será muy difícil detener este proceso. A nadie le gusta que le amenacen porque nadie desea verse obligado a realizar forzadamente un determinado comportamiento. Si amenazas despiertas agresividad. Es decir, tanto si el otro acepta el acuerdo como si no lo acepta, parece que lo hace obligado por tu amenaza y no por libre decisión propia.

Algún negociador inexperto utiliza la amenaza en público, dirigido por sus propias emociones descontroladas, lo que provoca el efecto contrario. El  amenazado se sentirá ofendido y se negará rotundamente a pasar por el aro. Ocurre así porque lo que provoca la reacción no es la discrepancia de opiniones, sino que se ha herido el orgullo del otro y necesita salvar su prestigio delante del público.

El negociador que sabe lo que hace, nunca usa la amenaza porque tiene a mano una larga lista de sanciones. Una sanción no es una amenaza.

Una sanción no es una amenaza

La sanción es una advertencia. Es informar a la otra parte de lo que puede ocurrir. Es avisar, sin herir. Por ejemplo, cuando lees un cartel en una casa que dice: “perro peligroso”. Aquí ya sabes lo que puede ocurrir si intentas entrar en la casa sin avisar. El cartel no dice que “el perro te va a morder si entras”, solamente avisa de lo que hay.

O cuando ves en la carretera un cartel que dice “radar”. Te informan que te encontrarás con un radar. El cartel no te dice “tu corre, que ya verás como te voy a multar”.

O el conocido cartel de “No aparcar. Aviso grúa”. Es una sanción porque no ataca a la persona, sólo le informa de lo que puede ocurrir para disuadirle de aparcar. Un cartel en forma de amenaza sería “Si aparcas te pincho las ruedas”.

¿Por qué sancionar y no amenazar? Porque cuando amenazas la otra persona reacciona a la defensiva y empieza la espiral de ataque y defensa. El que se siente amenazado se defiende para salvar también su orgullo. De ahí la improductiva y manida exclamación de “¡perdona, es eso una amenaza!”, “¿es que me estás amenazando?”.

La sanción advierte al otro de las consecuencias de no llegar a un acuerdo. Para ello muestras tus sanciones con delicadeza, para evitar que  se vuelva en tu contra. Una amenaza elevará el nivel del conflicto y convertirá un conflicto en una cuestión de orgullo. Si la otra parte se siente amenazado y sin salida es muy probable que te lance un ataque total.

¡Dirige al otro hacia la mesa de negociación, no hacia el campo de batalla!

Advertir, informar, es mejor que amenazar. Puedes informar de tu sanción en forma de advertencia y no de amenaza. Aunque a primera vista ambas parecen iguales porque comunican las consecuencias negativas de no llegar a un acuerdo, hay una diferencia:

La amenaza lleva al enfrentamiento, mientras que la advertencia lleva sólo a la discrepancia sobre un punto de vista. El enfrentamiento supone que una de las partes, o las dos, se siente herida con las palabras del otro. Hay una componente emocional. Es un no a la persona y un no al hecho motivo del conflicto. Aquí se quiere hacer daño al otro

Sanción. Aunque hay discrepancia entre las partes, eres respetuoso con el otro y respetas el prestigio de la otra parte. Solamene tienes un punto de vista distinto del otro. La sanción conlleva un sí a la persona con la que negocias y un no al hecho sobre el que se discrepa. Eres suave con la persona y exigente con el hecho. Advertir es informarle de lo que podrá suceder si no se llega a un acuerdo. Es decir, solamente le presentas las consecuencias objetivas de no llegar a un acuerdo.

Si a la persona, no al hecho

Sanción. “Como no tengamos preparado el plan de marketing tendremos problemas con el jefe”

Amenaza. “Como no tengas preparado el plan de marketing, hablaré con nuestro jefe”.

Los abogados son muy buenos usando las amenazas. Así es como te lo  comunican para que te allanes y cedas a sus pretensiones.

“Ante su reiterada negativa voluntaria a hacer efectivo el pago pendiente vamos a reclamar judicialmente dicho impago. Su incumplimiento ha creado una situación irreversible y la relación entre nuestras empresas se verá seriamente dañada e incluso definitivamente rota”.

Los negociadores que intimidan usan lo que tienen a mano para conseguir lo que quieren. ¿Por qué intimidan? Porque les funciona. Se iniciaron en la intimidación en la arena del parque, cuando de niños querían el juguete del otro niño. Para conseguirlo se lo quitaban. Al ver que pocos niños se quejaban, repetían ese patrón de comportamiento. ¿Qué ocurre si el niño bueno no se deja avasallar por el niño malo? Entoces, lo que hace el  “niño malo” es chivarse al padre del niño bueno: “es que tu hijo no comparte”. “¡Que no comparte mi hijo!”, exclamará el padre. Y acto seguido le quitará su propio hijo su querido juguete para dárselo al niño malo. Conclusión. El padre premia al agresivo y refuerza ese comportamiento agresivo. A su hijo le enseña a ceder en lugar de intercambiar. Cuando su niño crece y se convierte en un vendedor, cederá con un descuento para vender tal como le ha enseñado su padre.

Aquí tienes una lista de comportamientos que te indicarán que estás cerca de un iagresivo que te amenaza de forma cubierta o manifiesta:

  • Comenta con otra persona, estando tu delante, que en cinco minutos termina
  • Se queja de tu empresa, de tu producto, de tu servicio
  • Hace como que no es interesante lo que le dices
  • Habla muy bien de tu competidor directo, como dándoselas de que le conoce bien
  • Consulta su ordenador o su teléfono durante la conversación
  • Te tiene esperando por su falta de puntualidad

La amenaza se usa frecuentemente para reducir el poder de la otra parte y debilitarla.

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